デザイン会社 btrax > Freshtrax > なぜ「全ての人を対象にした商品...
なぜ「全ての人を対象にした商品」は売れないのか？イノベーター理論で学ぶターゲット戦略
この商品のターゲットユーザーは、全ての人です
あなたの企業では、このようなターゲット設定をしていないだろうか。
私自身、過去に大企業で新規事業を推進していた際に「ニッチ市場すぎるのでもっとマス市場にターゲット層を広げるべき」という指示を受けたことがある。
このように起業では事業として成り立たせるためにできるだけ多く、広いユーザーを狙うことが求められるが、実はほとんどの初期フェーズにおいてはもっとユーザーを狭めるべきケースの方が多い。
ターゲットユーザーの定義を広げて、多くの人が喜ぶ商品を作ったつもりでも、実際はなかなか売れずに苦戦してしまうケースが多いのだ。
今回の記事では、新規事業や新商品を生み出す企業にとって、どのようにターゲットユーザーを考えていけばいいのかといった、新規事業担当者としておさえるべき基本を、過去に大企業内で新規事業に携わっていた筆者の視点から改めて紹介する。
ニーズが多様化し、「全ての人に愛される商品」がそもそも作れない時代に
これまでの商品開発やマーケティングにおいては、可能な限り広い層を対象者と捉えて、広範囲にアピールすることが重要だとされてきた。しかし、そこから時代は大きく変化しており、今やそのようなアプローチが通用しなくなっていることを感じている企業も多い。
なぜ、「できるだけ多くの人に愛される商品を作る」が難しくなったのだろうか。
近年、人々の嗜好や価値観はますます多様化している。インターネットやソーシャルメディアが普及し、あらゆる情報に誰もがアクセスできるようになったことで、消費者は個々に好きなコンテンツやモノを消費することが当たり前になった。その結果、消費者のニーズや価値観が細分化されるようになったのである。
このような多様な価値観やニーズにさまざまな企業が応えていった結果、今日の市場はかつてないほどあらゆる商品で溢れている。また、消費者も無数の選択肢を前に、何を選ぶべきか吟味するようになった。
ここで、「あらゆる消費者のニーズに応えるために、さまざまな機能を詰め込んで全員のニーズをカバーしたらよい」と考える方もいるかもしれない。しかし、さまざまなことができるが自分の課題を少しだけしか解決できない「万能」な商品は選ばれなくなってきている傾向にある。
なぜなら、無数の商品がある時代において、特定のニーズに深く応える「専門」の商品も代替手段として存在していることが多く、一つの課題をできるだけ深いレベルで解決する商品のほうが、浅いレベルでしか解決できない商品よりも消費者にとって価値を感じるからだ。
消費者の目に留まり、価値を感じてもらうためには、商品は明確に差別化されなければならない時代になっている。
普及する「順序」を見極める
「では、多くの人に広くあまねく商品を届けるのは無理で、ニッチな層にしか売ってはいけないのか？」と思われる方もいるかもしれないが、安心してほしい。絞り込んだターゲットユーザー以外へのアプローチを諦める必要はない。
重要なのは、商品がどのように市場に受け入れられ普及していくのか、その「順序」を深く理解した上で戦略を立てることだ。
ここで注目すべきなのが「イノベーター理論」だ。
イノベーター理論とは
イノベーター理論（Diffusion of Innovation Theory）とは、スタンフォード大学の教授エベレット・M・ロジャーズ氏によって1962年に提唱された、新しい製品やサービスがどのように市場に浸透していくかを説明したものだ。
この理論を理解することで、商品がどのようにして広がっていくのかを体系的に捉え、適切な戦略を立てることができる。
イノベーター理論の図解
イノベーター理論は、ある商品に対する全体の顧客セグメントを普及の段階別に5つに分けて考える方法で、それぞれのグループは製品やサービスに対する受け入れ方が異なるとされている。
新商品が普及していくのは、一般的にイノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの順であると考えられる。
- イノベーター（2.5%）: イノベーターは、新しいものを積極的に「とにかくまず試したい」という強い欲求を持つ人々だ。この層の人々はリスクを厭わず、新しい技術や商品に対して早くから関心を示す。また、商品が市場に出た直後に真っ先に手を出す人々でもあり、この顧客層からのフィードバックは商品やサービスをよりよい形にブラッシュアップし、次の市場を拡大するための重要な情報源となる。
- アーリーアダプター（13.5%）: アーリーアダプターは、新しいものを吟味し、前向きに購入を検討する人々だ。この層はイノベーターほど冒険心が強いわけではないが、新しい技術やトレンドに対して敏感であり、自分自身の評価に基づいて購入を決定する。
- アーリーマジョリティ（34%）: アーリーマジョリティは、自分自身で判断するよりも、「流行っている」または「他の人が使っている」ものを重視して購入する層だ。この層は一般的にはやや購買行動に慎重で、商品がある程度の人気や信頼を得た後に購入を決断する。
この層の人々は、例えば利用者から多くの高い評価がレビューにつかないと新しい商品を買わなかったり、人気の最新テック商品はセールのときだけ購入したりという行動をとる傾向にある。 - レイトマジョリティ（34%）: レイトマジョリティは基本的に購入には消極的で、周囲のほとんどの人が使い始めて初めて、ようやく使用を検討する顧客層だ。この層の人々はリスクを避け、安全性や確実性を重視する。例えば、現金での支払いにこだわってカードやQR決済を避けたり、オンラインでは買い物をせず店頭でのみ買い物をしたりという慎重な行動をとる。
- ラガード（16%）: ラガードは、どんなリスクも負いたくないと考えるような、最も保守的な層だ。この層の人々は新しい技術や商品に対して非常に慎重であり、それが大多数に普及し当たり前の伝統となって初めて購入を考え始め、腰を上げる。
新商品が普及する顧客層の「順序」に応じた戦略構築
では、イノベーター理論を活用して、どのように戦略を立てていけばいいのだろうか。
新商品は各顧客層に段階的に普及していくものであり、一段飛ばしに普及させることは極めて難しい。まずはその商品がどの普及フェーズなのかを見極めて、その段階に応じて顧客層のフォーカスを定めた、適切な戦略を適用していくことが必要だ。
ターゲットユーザーを考えるときは、まずはざっくりと新商品が最初に普及する層と、一定普及した後に届けるマス層に分けて考えるのがよいだろう。
それぞれのグループは、初期市場、メインストリーム層と呼ばれる。一般的には、イノベーターやアーリーアダプターが「初期市場」を形成し、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、そしてラガードが「メインストリーム市場」と言われる。
イノベーターやアーリーアダプターが「初期市場」
既にローンチしている商品の拡大戦略を考える場合は、その商品の顧客層が初期市場なのかメインストリーム市場なのか、どちらに該当するのか現在地をまず考えてみるとよい。新規事業・新商品の場合はまずは初期市場に集中しよう。
初期市場（イノベーター、アーリーアダプター）
初期市場にいるイノベーターとアーリーアダプターにアプローチするには、まず「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を考えるとよい。こうした考えを整理し、チームで認識を合わせるためには具体的なペルソナを作ることがおすすめだ。
ペルソナを作成するためのリサーチや書き方の例については、下記の記事も参考にしてほしい。
自身の過去の新規事業においても、初期市場のターゲット層をぐっと絞り込んだことで支持が得られた経験がある。
ある防犯系のプロダクトを考えていた当初、ターゲット層は小学生や中高生、20〜30代の大人と広く定義しており、さらにBtoBで塾や予備校、学校などにも購入してもらうビジネスモデルを考え、複数のユーザー層と同時に対峙していた。
しかし、この層の人々の価値観や不安度はまちまちで、求める機能や価値もユーザーによって差がある状況だった。
このとき、チームで「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を改めて考え、都市部に住む20代の女性で、ペインの強い人をペルソナに設定してプロダクトの機能を絞り込んで設定していった。
その結果、ターゲットユーザーから熱い支持を得て、商品ローンチ前にもかかわらず複数の購入予約を得ることができた。
メインストリーム市場（アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガード）
商品が初期市場で成功し広まった後、次にメインストリーム市場に進むためには、アーリーマジョリティとレイトマジョリティにアプローチする必要がある。これらの層は、商品の安定性や信頼性、そして周囲の評判を重視する。
新規事業においては、初期のうちは品質よりスピード重視で商品を作るというのが定石だが、このフェーズからは品質を上げることが求められるだろう。例えば、初期市場で得たフィードバックを反映して商品を改善し、体験の品質や製品の信頼性を向上させるというのも有効だ。
また、マーケティング戦略においても、例えばユーザーレビューを積極的に集めて公開することでメインストリーム市場の顧客からの信頼を獲得し、商品の価値を証明するというのも効果的と考えられる。
ターゲットを段階的に捉えて成功した事例：Uber
Uberを例に、段階的にターゲットを捉えてビジネスを拡大する考え方を見てみよう。（出典をもとに翻訳・編集）
Uberは現在約70か国、10,000以上の都市に展開するライドシェアリングサービスだ。乗客のユーザー層も様々で、高齢者や身体障がい者にもサービスを提供している。
また、電気自動車を選んで乗車できるUber Green、ペットと乗車できるUber Petなどのオプションもあり、多様なニーズに対応している。
Uber Pet（画像出典：リンク）
まさに「全ての人々をターゲットにした、全ての人に愛されるサービス」に見えるが、現在のサービスになるまでにさまざまなステップを経て、現在のサービスに仕上がっているということを無視してはいけない。Uberははじめ、ターゲットを限定的にしてスタートしている。
2010年にサービスをスタートした当初、Uberの初期顧客は、タクシー代を払う余裕がある、自分の街の交通業界の現状に満足していないサンフランシスコのプロフェッショナルワーカーだった。
当時のサンフランシスコではタクシーの需要と供給の差が大きく、「乗りたいのにタクシーが捕まらない」ことに人々がうんざりしていた。プロフェッショナルワーカーたちは確実に移動をするために、既にプライベートハイヤーやリムジンサービスなどの代替案も試してきたので、問題を解決する新たな方法を試す意欲も強かったのだ。
タクシーに乗りたい需要に対する供給不足に不満を抱いていた。
このフェーズにおいてUberははじめ、一般人のドライバーが自分の車を使う現在のUber Xのような形態ではなく、プロのドライバーが運転する黒塗りの車が呼べるサービスからスタートした。
プロフェッショナルワーカーのニーズに合わせて、質の高い体験を提供することでその体験を口コミで顧客が広めてくれるようにするためだ。
初期のUber（画像出典：リンク）
口コミ戦略は非常に成功し、友人にサービスを紹介することで自分自身も割引を獲得できるというマーケティング戦略と組み合わせたことで一気に広まった。
ここから、利用シーンやターゲットユーザーも徐々に広まっていく。プロフェッショナルワーカーに限らず、カンファレンスイベントや休日の夜のパーティーの帰りなど、需要の高い時間を狙って割引コードを駅で配るなどしてプロモーションを行い、大量の顧客を獲得していった。
利用目的も普段の通勤や、食料品の買い物などにシフトしていき、サービス提供地域もタクシードライバーが不足しているニューヨークや、パリなどへと拡大していった。
今や様々な国や地域であらゆる人々に利用され、多くのオプションも用意されているサービスも、最初は非常にターゲットを絞って、段階的に戦略を変えて今があるということがわかる。
まとめ
ここまで見てきたように、商品は一気に市場の全ての人々に広がるわけではなく、各フェーズで適切な戦略を採用し、段階的に広げていくことが求められる。イノベーター理論を理解し、正しい「順序」で顧客を捉えていけば、最終的には多くの人々に愛される商品となっていくだろう。
そのためには、まず商品がどの普及段階に今いるのかを見極めることが重要だ。新商品や新規事業の場合は、抽象的な「誰も」が愛する商品を作ることを狙うのではなく、まずはフォーカスを絞ったターゲットに対して、深く刺さる商品を生み出し、段階を進んでいきながら広く遍く普及させていくというマインドを持っておくことが大切だ。
ビートラックスでは各フェーズでの顧客の解像度を上げていくためのユーザーリサーチや、そのデータを用いた新規事業・新商品開発、マーケティング戦略の立案・実行の伴走支援をしている。
ビートラックスのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせ頂きたい。
変革をリードする次世代リーダーのためのサンフランシスコイノベーション研修プログラムのご紹介
シリコンバレーの最前線でイノベーション支援を手がけるbtraxによる、経営幹部、事業責任者、本部長・部門長・部長などの部門責任者向けの実践的イノベーションプログラムを提要しています。サンフランシスコの地で、先端技術やトレンドに直に触れながら、デザイン思考やスタートアップマインドを体得できます。
btrax CEO ブランドン K. ヒル、元・日本マイクロソフト株式会社業務執行役員 澤 円氏をはじめとする日米エグゼクティブの知見や実践的ワークショップを通じて、組織変革とイノベーション創出に必要なスキルを5日間で習得します。
詳細はこちらまでお問い合わせください。
